Gebruik je aarzeling als leidraad voor de interventie
"Als je maar weet dat ik echt niet het achterste van mijn tong ga laten zien. Veel te gevaarlijk…"
Onlangs werd ik uitgenodigd om een directieteam te begeleiden dat midden in een grote transformatie zit. Dat geeft veel stress. Of ik een gesprek wil begeleiden met het team om 'opnieuw te verbinden, nieuwe energie te vinden, gedeelde richting te bepalen'. Dit is spannend en moedig van het team. Het vergt ook van mij als facilitator dat ik zelf in staat ben over mijn angst heen te stappen of, sterker nog, deze aarzeling juist te gebruiken als leidraad voor mijn interventies.
Hard rennen en toch niet vooruitkomen
In de woorden van de voorzitter: 'het voelt alsof iedereen heel hard op de plaats aan het rennen is. Ik zie de inspanning, ik voel de energie die gegeven wordt. Maar we komen niet vooruit. We vermijden elkaar aan te spreken en conflicten uit te spreken. Kleine irritaties monden uit in grote fricties. Het plezier is ver te zoeken.'
Er gaan koppen rollen
In de voorbereiding vraag ik ze me te vertellen wat er speelt in het team. Teamleden houden de kaarten tegen de borst, durven zich niet meer bloot te geven. De communicatie is strategisch. 'Als ik eerlijk ben over wat ik zie, krijg ik ruzie, of erger nog, word ik teruggepakt zodra de kans zich voordoet'.
Diep van binnen zijn we benauwd om gekwetst te worden
Langzaam maar zeker is er angst het team ingeslopen. En de manier om die angst te bezweren is vooral ontkennen, negeren en conflict vermijden. Als mens zijn we nu eenmaal geneigd om confrontatie uit de weg te gaan.
Deze reactie is diep verankerd in ons onbewuste brein. Onze eerste impuls is dat we zorgen dat we de potentiële bron van gevaar uit de weg gaan (flight), negeren (freeze) of aanvallen (fight). Maar bij onuitgesproken conflicten is deze respons niet erg behulpzaam.
Op zoek naar de goede reden om toch met elkaar in gesprek te gaan
Ik vraag ieder teamlid mij te vertellen wat voor haar of hem het gesprek zinvol zou maken. Als ik doorvraag, zeggen ze allemaal hetzelfde: 'Zo frustrerend, want ik weet zeker dat we allemaal uit zijn op hetzelfde: een succesvolle transformatie van de organisatie.'
Het team weet niet goed meer hoe ze in gesprek kunnen komen, maar ze weten wel waarom ze met elkaar in gesprek willen komen. We kunnen aan de slag.
De gedeelde intentie als veilige basis
Als ik met het volledige team aan het werk ga, kies ik de gedeelde intentie als startpunt. Ik vraag iedereen zijn eigen beelden te delen: 'Waar ben je op uit? Waar krijg je energie van?'. Ze zijn verrast hoe veel overeenkomst er in de beelden zit. Er ontstaat een gevoel van verbinding. Het besef dat ze op hetzelfde uit zijn verzacht de discussie.
Juist als het spannend wordt er vol instappen
Ik herken vaak een aarzeling in het team als we deze fase van het gesprek in gaan. Als facilitator voel ik dat ook in mijn eigen lijf. Het moment waarop ik denk, 'nu kan ik beter even m'n mond houden, afstand nemen, niet de sfeer verstoren'. Toch gebruik ik de aarzeling als cue om in het gesprek te weten waar ik dieper in moet gaan.
Dus nodig ik de teamleden uit te delen wat ze dwars zit. Dat vraagt moed. Want paradoxaal genoeg is het uitspreken van datgene wat het minst uitgesproken wil worden precies datgene wat de opening creëert om elkaar terug te vinden.
Voorbij de wrijving ligt de waarde
Het team waarmee ik werk overbrugt in een middag kloven die in maanden zijn opgebouwd. Omdat ze met het gezamenlijke doel weer in het vizier weer durven uitreiken naar elkaar. In plaats van elkaar kwijt te raken in verschillen zoekt het team weer naar overeenkomsten. Ze laten zich zien en zijn bereid naar elkaar te kijken. Ze spreken én luisteren. Ze horen en worden gehoord.